Casamento à prova

Do pânico à negociação, franchising passa pelas fases da crise ocasionada pela pandemia de coronavírus com grandes lições e transformações para o presente e o futuro dos negócios

Share on facebook
Share on email
Share on twitter
Share on linkedin
Share on whatsapp

Casamento à prova

Do pânico à negociação, franchising passa pelas fases da crise ocasionada pela pandemia de coronavírus com grandes lições e transformações para o presente e o futuro dos negócios

Por Andréa Cordioli

Se a pandemia de Covid-19 obrigou os casais a conviverem 24 horas apenas entre si e com seus filhos por dias e dias trancados em casa, ela também serviu para testar a solidez do matrimônio entre franqueadores e franqueados. E tanto na vida pessoal, como na profissional, o resultado dessa convivência compulsoriamente intensa foi um só: está sobrevivendo quem lançou mão de humildade para escutar o parceiro e unir forças. Esse foi um dos pontos em comum citados por grandes empresários do franchising, que participaram de webinars promovidas pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) durante a pandemia.
Mas não é porque chegaram a esse resultado que, assim como os casais, não vivenciaram as quatro fases da crise, como relatou José Galló, presidente do Conselho de Administração da Lojas Renner e vice-presidente do Conselho de Administração da Localiza Rent a Car. Tudo começou no pânico – o famoso ‘corra quem puder’ –, passou pelo realismo – conhecido antigamente como ‘a ficha caiu’ e hoje como ‘o download foi concluído’ –, chegou na solidariedade – aquele sentimento de ‘eu deveria ter feito mais pelos outros, mas ainda dá tempo’ – e, instaurada a normalidade, culminou na fase da negociação – aquele momento em que as ações começaram a emergir do papel e, principalmente, das mentes criativas. E não faltaram iniciativas (veja nos boxes).
Todos os empreendedores que participaram de webinars da ABF em abril – acompanhe a cobertura de outros encontros on-line nas edições mensais do ABF News e na próxima Franquia & Negócios – relataram terem estendido prazos de pagamento aos franqueados, oferecido suporte na aplicação das medidas provisórias do governo e na renegociação de aluguéis e investido no aumento ou na implantação das vendas on-line, além de outras medidas que variaram de segmento para segmento. Mas, além do suporte ao franqueado, todas citaram a importância de saber abordar o cliente neste momento de incertezas e manter a saúde dos fornecedores. “Não fiquei mandando desconto para as pessoas por e-mail ou WhatsApp. Preferi pegar uma causa, como a doação de sangue, e exercitei isso durante a primeira semana de abril”, contou o CEO da Chilli Beans Caito Maia.

Chilli Beans assume o comando do navio
Para uma empresa dolarizada, como a Chilli Beans, a pandemia com o câmbio acima de R$ 5 foi uma combinação explosiva. Segundo Caito Maia, CEO da empresa, a primeira atitude foi refazer o plano financeiro de um jeito bastante conservador. Em seguida, a rede criou condições favoráveis para os franqueados, como extensão de prazos para pagamentos e auxílio na negociação com shoppings, na obtenção de linhas de crédito e na aplicação das medidas provisórias do governo. Com a poeira mais baixa, e considerando que a rede tinha em abril cerca de 220 lojas de rua abertas por ser enquadrada como comércio essencial (ótica), a Chilli Beans começou a farejar oportunidades. Entre as mudanças implantadas, aumentou o mix de óculos de grau e elaborou o lançamento da lente multi, com quatro opções de lentes que fixam na armação por meio de um imã embutido – uma dessas lentes, inclusive, é voltada para quem usa muito computador. “As pessoas não vão voltar com tanta sede de consumo, mas vão voltar com necessidades básicas e óculos de grau é uma necessidade”, explicou Maia. O empreendedor também reforçou as vendas on-line. “Temos 6 mil vendedores em casa, parados. Descobrimos que cada um deles tem de 100 a 200 clientes no WhatsApp. Somamos e iniciamos a comunicação com a distribuição de cupons aos vendedores”, disse. Resultado: as vendas do site cresceram de 3% para 8%.

Novo normal
Para José Galló, é preciso construir um novo normal e continuar pagando funcionários e fornecedores. “Medidas drásticas não são boas. Vi empresas falando em não pagar mais seus fornecedores por 90 dias. Você pode não pagar tudo, mas pode pagar 20%, 30%, renegociar, até porque não pode matar a galinha dos ovos de ouro. Mas só será possível sair dessa crise estabelecendo relações claras, transparentes e com muita humildade. Não é mais ‘o que eu vou fazer?”. É ‘o que nós vamos fazer’. O líder tem que ter humildade. Estamos em uma crise bastante complexa e a saída passa pela solidariedade”, afirmou.
O sócio da Varese Retail, Aberto Serrentino, também citou a importância de uma agenda de sobrevivência sem rupturas na cadeia de valor. “Se todas as empresas individualmente forem pautadas apenas pela proteção do seu caixa e do seu fôlego, vamos ter um colapso sistêmico”, disse. “Entretanto, tenho visto posturas interessantes de gestão do caixa, responsabilidade social e visão de stakeholders. Essa é a agenda mais difícil de equilibrar”, completou. Para Serrentino, empresas que saírem dessa crise com alguma solidez, mas também tendo protegido seus stakeholders no limite de suas capacidades terão profissionais mais engajados, clientes mais próximos, fornecedores mais parceiros, prestadores de serviços mais leais e níveis de competividade melhores.
Daniel Motta, CEO da consultoria BMI Blue Management Institute e sócio da White Fox Capital – Corporate Venture Capital, tem a mesma opinião: “todos nós estamos ora na posição de vendedores e ora na posição de compradores. Em momentos de crise, não é uma boa prática estressar essas relações porque, depois que a crise passar, essas relações continuam”, disse. Segundo ele, olhar para a equipe em primeiro lugar, preservar a empresa e as relações na cadeia de valor é o que se espera de empreendedores responsáveis.
“No longo prazo eu citaria um tripé um pouco diferente: o primeiro é a integridade da organização: princípios de governança e compliance. Na crise somos convidados a pensar em atalhos e essa não é uma boa prática”, disse. O segundo item citado por ele é a reputação. “Vimos algumas empresas que se posicionaram de forma inadequada e perderam bastante valor de marca. Por outro lado, temos visto empresas trabalhando a sua reputação.” O terceiro item envolve as ações de blindagem do capital humano nas organizações. “A agenda de acolhimento é fundamental, mas é preciso identificar na equipe quem são as peças-chaves que não se pode perder de jeito nenhum.”
A questão da reputação também foi muito pensada pelo Grupo Ornatus, detentor das marcas Morana, Baloné e Love Brands. “Num primeiro momento, achamos que não era oportuno tentar vender produto. Afinal, o consumidor aprendeu a fórceps o que é Pirâmide de Maslow. Enquanto ele estiver procurando bens de necessidade e segurança, não é inteligente vender um produto de moda, supérfluo para o momento”, disse o sócio-fundador Jae Ho Lee. Segundo ele, a marca preferiu acolher os clientes e mostrar união. “Dividimos receitas, play list do Spotify para a quarentena….”, contou. Lee lembrou que, apesar de a crise ter pegado o pessoal com caixa baixo, também pegou franqueados mais preparados, que sobreviveram a cinco anos de crise e, por isso, entendem muito de gestão. “Eles sabem administrar e olham linha por linha.”

Grupo Ornatus cria ferramenta para análise do caixa

A primeira medida no Grupo Ornatus – detentor das marcas Morana, Baloné e Love Brands – foi dar oxigênio para os franqueados: prorrogar pagamentos de produtos, royalties e fundo de propaganda, que, juntos, representam 41% do faturamento dos franqueados. Em seguida, a rede criou a toque de caixa uma ferramenta de gestão para análise do capital de giro de cada franqueado em três cenários conservadores até o final do ano. “Em cima disso, partimos para o diagnóstico, pois não adianta receitar Doril para todo mundo. Tratamos individualmente”, disse o sócio-fundador Jae Ho Lee. O executivo também chamou a atenção para a importância de saber se comunicar neste momento, não só com o cliente, mas também com a própria rede. “Não basta ser pato e botar ovo, tem que ser galinha e cacarejar. Todo mundo tem que ser um pouco João Doria (governador de São Paulo) e saber se comunicar. Nós já tínhamos um estudo onde fazíamos webinars para os franqueados votarem até uniforme. A franqueadora tem que saber
trabalhar a quatro mãos com os franqueados”, afirmou. Segundo Michel Faria Bastos, franqueado da Morana de Santa
Maria e Passo Fundo, no Rio Grande do Sul, a rede também ajudou a buscar parceiros que ofereçam crédito a um custo mais interessante, uma vez que uma franquia sem previsão de faturamento e sem esse suporte não consegue crédito a custo viável.

Prova de fidelidade
Escutar o franqueado pode encurtar caminhos. Foi isso o que ocorreu no CNA: enquanto a rede montava um plano para levar as aulas on-line para todas as suas escolas, descobriu que um franqueado tinha largado na frente e já estava dando aulas via aplicativo Zoom. “É a velha dica da mãe: temos duas orelhas e uma boca para ouvir mais do que falar. Nós ouvimos muito a nossa rede, que tem participação ativa na nossa gestão”, afirmou Décio Pecin. Com a troca de experiências, em menos tempo do que o planejado, o CNA já estava atendendo a 75% dos seus alunos, com cerca de 88% da rede em atividade.
No Grupo Trigo, segundo o sócio Antonio Moreira Leite, também houve a percepção de que as melhores práticas e iniciativas do delivery já estavam sendo executadas pelos franqueados. “Temos conversado diariamente para aprender com eles aquilo que está dando certo e o que pode ser melhorado. Semanalmente consolidamos esse conhecimento e devolvemos para a rede por meio de webinars”, disse. O executivo contou que, apesar do distanciamento físico, tem se sentido muito próximo dos franqueados. “Nossa missão passa por manter o máximo de fogões acesos e essa união de forças tem levado os franqueados a abrirem dia após dia. Temos uma média de cinco novos fogões sendo acesos todos os dias”, informou.
O presidente da ABF André Friedheim reforçou esse conceito: “a essência do franchising é a colaboração e estamos aprendendo muito com os franqueados. Há uma confiança mútua e isso é muito importante para que um negócio evolua nos tempos que estamos vivendo”. De acordo com ele, os franqueadores têm uma grande janela de oportunidades para se reaproximar de seus franqueados e trabalhar em conjunto com eles. “Muito franqueador resgatou a sua rede”, disse. E completou sobre a razão das webinars promovidas pela entidade: “a nossa ideia é mostrar como estamos construindo pontes entre franqueadores e franqueados na busca de soluções. Não existiria franchising se franqueadores e franqueados não trabalhassem juntos. Hoje, ambos estão trabalhando sob a égide da adaptabilidade, da flexibilidade, da empatia e da criatividade.”

Grupo Trigo torna franqueados protagonistas da história

A máxima do franchising é “pense globalmente e haja localmente”. E foi nisso que o Grupo Trigo – detentor das marcas LeBonton, Koni, Spoleto e Gurumê – se inspirou para fazer mudanças importantes durante esse período e que colocaram o franqueado como protagonista dessa história. “Até o dia 15 de março administrávamos as redes sociais da marca de maneira muito centralizada e percebemos que os franqueados devem ser os protagonistas dessa relação. Em dez dias formamos os franqueados para colocarem suas páginas de pé e estamos municiando-os com informação para que se relacionem de maneira proativa com seus clientes”, disse o sócio do Grupo Trigo Antônio Moreira Leite. O Grupo também contratou um infectologista da Universidade Federal do Rio de Janeiro para criar protocolos de prevenção para a saúde dos colaboradores e clientes e instituiu um Comitê que se reúne diariamente e estuda linha por linha as contas a pagar e a receber. “Selecionamos os melhores consultores de campo com expertise em finanças de restaurantes e colocamos esse time para fazer um retrato profundo da realidade de caixa de cada franqueado e sugerir as medidas necessárias”, afirmou. Além disso, passou a focar no delivery, já que antes da pandemia apenas um quinto da receita dos seus 443 restaurantes vinha desse canal. “Isso exige mudança de mindset e de processos de gestão na estrutura organizacional do Grupo Trigo”, disse Leite. A companhia também doou mais de 80 mil refeições em oito estados brasileiros.

Como será a volta?
Se o hoje já traz incertezas, o amanhã traz dúvidas elevadas na enésima potência. Mas, o que os empreendedores do franchising já podem identificar sobre o futuro é algo que parece antagônico, mas tende a se mostrar complementar: tecnologia sim, humanização também. De acordo com Caito Maia, a marca que tiver uma experiência incrível no ponto de venda, suportada pela tecnologia, vai prosperar. “Atender bem o cliente não é mais do que a obrigação. É como querer vender um carro com rodas. Precisamos ir além disso e só o ser humano pode fazer isso. O cliente quer ouvir coisas como ‘oi, tudo bem? Faz tempo que não te vejo’. Isso será priceless”, disse Maia, da Chilli Beans, lembrando que a Nike deixou a Amazon por entender que ela queria vender uma experiência ao cliente e não uma comodity.
Segundo José Galló, lojas que não têm engajamento geram de 25% a 30% a menos de resultado. “Os clientes passaram meses em casa. Como vamos recebê-lo novamente nas lojas? Eles não querem ouvir: ‘posso ajudá-lo?’ Eles querem afetividade, querem outro tipo de conversa”, afirmou. O executivo também acredita que o franqueador deverá estar preparado para o consumidor que quer comprar quando, como e onde quiser, e de forma imediata. Além disso, diz Galló, muitos terão que rever seu mix de produtos para atender as novas necessidades do consumidor. “Aí está a importância de ter um relacionamento muito próximo das lojas, porque os números vão levar um certo tempo para se consolidar e é preciso treinar os vendedores.”
Para Reynaldo Saad, sócio-líder da indústria de Bens de Consumo, Varejo e Automotivo da Deloitte Brasil, a mistura do físico com o digital (Phigital) será necessária para a sobrevivência do varejo pós-Covid-19. “Os ­conteúdos também serão muito importantes. É preciso agradar o consumidor. Além disso, a plataforma tem que ser ágil e a tecnologia tem que ser confiável. A palavra do futuro é conectividade”, disse.
Ricardo Bomeny, sócio da Brazil Fast Food Corporation (BFFC) – detentora das marcas Bob’s, Yoggi, Pizza Hut e KFC –, considera que as empresas terão um novo nível de custo. “Tenho a impressão de que tudo vai ser reprecificado para ajustar o custo à nova realidade de faturamento”, disse. Quem opera no varejo alimentício ou até em moda – segmento que monta coleções de acordo com as estações do ano – perdeu boa parte de seus estoques, e isso deverá refletir na equação de retorno.

Como ficam as lojas?
Artur Grynbaum, sócio do Grupo Boticário, considera que, cada vez mais, a omnicanalidade estará presente na vida dos consumidores e as empresas deverão se adaptar rapidamente a isso. Nesse sentido, diz ele, o papel da loja será ainda mais preponderante: “mais do que fazer a venda, a loja será o grande ponto de contato e de confiança do consumidor com a marca. Ela passa a ser um grande showroom de propostas e valores”, explica. Segundo ele, as lojas também serão um ponto de apoio logístico para o e-commerce. “A loja se apoiará no tripé venda, experiência de marca com envolvimento emocional e apoio logístico para a entrega da omnicanalidade”, resume.
O tema da omnicanalidade, entretanto, ainda tem muitas barreiras a serem superadas, como o entendimento dos shoppings sobre quando uma venda é gerada fora desse espaço físico, mas a entrega ocorre lá. “Esse é um ponto que estamos tentando tratar com os shoppings, para que tenhamos uma cobrança diferenciada e não só durante a pandemia”, explicou André Friedheim, presidente da ABF, ao renomear o Comitê de Crise montado pela entidade como Comitê de Oportunidade.
No Spoleto, do Grupo Trigo, a tendência da omnicanalidade foi acelerada com o fechamento das lojas pela pandemia. Segundo Antonio Moreira Leite, com a criação de kits de massas e molhos prontos para preparo em casa (vide Na Mira desta edição), as lojas também passaram a ser um Centro de Distribuição. “As lojas físicas vão ter esse papel de construção do relacionamento com o cliente. Continuará sendo um local de venda, mas também um mini hub para entrega de sortimentos produzidos em nossa fábrica. A crise fez com que evoluíssemos nesse projeto, que não era prioritário. E agora estamos conversando também com redes de supermercados, inclusive não só com marca própria”, explicou o sócio do Grupo Trigo.
Para Antonio Moreira Leite, do Grupo Trigo, após o fim da pandemia, o País ainda viverá um período de isolamento social em diferentes graus e as empresas terão que abraçar essa transformação digital a fórceps. “E construir isso de maneira conjunta vai ser o novo normal. Não vejo alternativas se não aprendermos uns com os outros. Esse espírito de humildade será o novo normal”, disse.
O Grupo Ornatus também acelerou a implantação de projetos que envolvem o Social Selling (relacionamento e venda pelas redes sociais e WhatsApp). “Já estávamos desenhando esse omnichannel, agora vamos acelerar isso, pois a queda do fluxo em shopping center já estava ocorrendo e deve acentuar”.

Bob’s auxilia franqueado e foca no delivery

Como muitas franqueadoras, o Bob’s também auxiliou o franqueado com o entendimento das medidas provisórias do governo e das linhas de crédito de bancos privados, além de ter auxiliado nas negociações tributárias e de locação e nas concessões de taxas. “Também temos negociado com os nossos fornecedores alongamento de prazos e condições diferenciadas, mas respeitando a cadeia para que ela sobreviva após a retomada. Além disso, temos feito webinars de forma nacional e regional, sendo alguns temáticos”, afirmou Ricardo Bomeny, sócio da Brazil Fast Food Corporation (BFFC) – detentora das marcas Bob’s, Yoggi, Pizza Hut e KFC. A rede também focou nas operações via delivery, take away e drive thru. “Hoje (7 de abril), a rede tem 60% das lojas funcionando, mas é claro que os faturamentos são muito baixos. Precisamos ter calma e tranquilidade nesse momento. Essa crise vai passar. Todo mundo vai sair um pouco machucado, um pouco diferente, mas muitas dessas diferenças serão positivas. Precisamos estimular a resiliência nas pessoas e a disposição para recomeçar”, disse Bomeny.

Valores pós pandemia
Na avaliação de Daniel Mota, da consultoria BMI, o altruísmo é um valor que deve sobreviver à crise. “O segundo é um trade off entre a individualidade e o quanto estou disposto a abrir mão em prol do coletivo. E a outra questão é o impacto que esse contexto contemporâneo tem na sanidade mental das pessoas”, afirmou. Especificamente o franchising, explicou ele, terá outro efeito pós-pandemia: o “authentic roots” (raízes autênticas). “As pessoas estão querendo se conectar com os pequenos e isso tem tudo a ver com o franchising. É o conceito do ‘preserve o comércio do seu bairro’, da vida mais provinciana. As marcas que têm personalidade vão se beneficiar com isso”. Mota citou, ainda, a crescente demanda por aplicativos de delivery e a necessidade de as empresas usarem inteligência artificial.
Décio Pecin, do CNA, acredita que o poder de adaptação de cada empresa é que vai ditar como ela vai sair dessa crise. “Não temos que atirar no escuro. Temos que parar e pensar. Quando eu dava aula de economia eu dizia: no momento de incerteza a gente não freia, só desacelera. É aí que você organiza o pensamento e, muitas vezes, em silêncio. É no silêncio que você trabalha melhor e consegue fazer uma entrega em conjunto com a rede. Vamos sair diferentes desse momento: mais humanos, mais digitais e mais adaptados”, disse. Guilherme Gaspar Gomes, franqueado do CNA de Divinópolis e Itaúna, em Minas Gerais, reforça: “o seu cliente vai lembrar como você o tratou durante esse período. Aposte no ganha-ganha em todas as situações, pois vamos sair em um mundo mais colaborativo.”
No caso do varejo de Moda, diz Jae Ho Lee, do Grupo Ornatus, a retomada será um pouco mais sofrida. “O cliente vai sair dessa crise com menos renda e maiores índices de desemprego e de consumo consciente e isso vai ocasionar mudança de comportamento”, afirmou. E ele dá uma dica: “não quero ser romântico e dizer que todos vão sair vivos dessa crise, mas o momento é de focar no manche, no que está sob seu controle. A sombra é sempre maior que o bicho e vamos sair mais fortes disso tudo.”

CNA corta caminho com experiência de franqueado

“De outubro a março (prazo de captação de matrículas), as escolas de idiomas enchem o tanque. A gasolina acabou quando estávamos com uma média de 85% do tanque cheio”. Com essa metáfora, o presidente do CNA Décio Pecin descreveu a situação da rede no momento que o isolamento social fechou as 614 escolas da rede em operação no País – apenas sete delas próprias. “Nas duas primeiras semanas fizemos um plano de comunicação com pais e alunos para que, a partir da terceira semana, a gente pudesse colocar as aulas on-line na rede. Entretanto, no meio do caminho, descobrimos que um franqueado largou na frente e já estava dando aulas via Zoom. Falamos com ele e cortamos caminho. Hoje, cerca de 88% das escolas estão com aula on-line e estamos conseguindo atender cerca de 75% dos nossos alunos”, revelou. Segundo o franqueado que “largou na frente”, Guilherme Gaspar Gomes – das escolas de Divinópolis e Itaúna, em Minas Gerais –, além de continuar prestando o serviço para que não fosse cortado, ele reduziu de 20% a 30% os custos e melhorou a comunicação com pais e alunos, usando de muita empatia. “Daqui há dois anos vai estar mais claro para todo mundo que crise não é desculpa para não fazer bem feito. Isso vai ficar marcado para sempre na nossa história”, disse.

Traçando cenários
Alberto Serrentino, da Varese Retail, considera que o maior desafio hoje para qualquer líder é projetar cenários e, para isso, dois fatores são fundamentais: prever quanto tempo dura o isolamento e em que patamar voltaremos após o isolamento. “Vamos voltar para uma situação de muita instabilidade, gradualidade, medo e restrições que vão afetar demanda, humor, expectativas, confiança, propensão ao consumo e renda.”
Segundo ele, o cenário de retorno às atividades deve ser na forma de um “U”, com uma “longa barriga”. Entretanto, explicou ele, a situação não será vivida de maneira homogênea em todos os setores. Um deles, que terá um desafio mais operacional do que de vendas, é o de varejo alimentar e farmácias. “Eles têm mais um desafio de atender picos de demanda e revisão de protocolos operacionais para garantir segurança”, disse.
Outro grupo citado por Serrentino – este intermediário, envolvendo materiais para pets, construção, informática, móveis, utensílios e entretenimento domésticos (porque as pessoas estão equipando suas casas para o home office e para passar mais tempo no lar) – manterá algum fluxo de receita. Por fim, vêm as categorias mais sacrificadas, que envolvem o consumo de bens discricionários (não essenciais).
“Além disso, as empresas têm diferenças na estrutura de capital, na solidez financeira, nos níveis de alavancagem… Outro aspecto que faz diferença é o nível de maturidade digital. Tem muita empresa conseguindo fazer on-line 20%, 25%, 30% do que fazia no negócio como um todo. Isso não salva a empresa, mas faz muita diferença para quem está no zero ou no 5%”, afirmou. Para ele, o mundo pós-Covid-19 traz consumidores mais críticos, mais vigilantes, mais sensíveis e mais atentos à ética e aos valores.

Grupo Boticário define três pilares durante a pandemia

O Grupo Boticário se pautou em três pilares para o enfrentamento da pandemia de Covid-19: segurança dos colaboradores e parceiros de negócios, continuidade do próprio negócio e solidariedade, contou o sócio do Grupo Boticário Artur Grynbaum. Assim como ocorreu em outras redes, o Boticário postergou o pagamento de faturas em aberto junto aos franqueados, consolidou as informações de auxílio governamental e sugeriu uma série de ações para o gerenciamento da loja no período atípico, além de ter revisto lançamentos e postergado aberturas de lojas. Em paralelo, a rede aumentou o foco nas vendas via e-commerce e venda direta. “Desde o primeiro momento, mesmo sem saber o tamanho da crise, nós também entendemos que tínhamos um papel maior em tudo isso e começamos a produzir álcool em gel para distribuição nos municípios em que atuamos”, disse Grynbaum. Segundo o executivo, a rede também trabalhou os estoques e a preparação do seu time para que tudo esteja pronto e todos estejam engajados no momento da retomada. “Isso é passageiro. A retomada vai ser gradual, mas vamos sair do outro lado e de cabeça erguida”, finalizou.